Scenariusze pomagają lepiej zrozumieć teraźniejszość poprzez wyobrażenie przyszłości, potęgując wizję i umożliwiając dostrzeżenie zmiany (zagrożenia) wcześniej. W rezultacie takie efektywne myślenie o przyszłości redukuje wkład pracy na poziomie zarządzania kryzysowego. Scenariusze tworzy się dla horyzontu czasowego 3-5 lat lub ważniejszego wydarzenia/eventu mogącego zaważyć na całej przyszłości danej organizacji lub z założenia obarczonego ryzykiem. Podstawowa zależność jest taka, że im więcej zmian występuje w badanym obszarze, im szybciej one zachodzą i są bardziej złożone, tym okres, na jaki buduje się scenariusz, powinien być krótszy.
Planowanie scenariuszowe polega na budowie pewnej liczby scenariuszy rozwoju sytuacji w otoczeniu i ich analizie z punktu widzenia danego podmiotu, np. wydziału urzędu czy placówki odpowiadającej za organizację wydarzeń kulturalno-rozrywkowych lub sportowych albo konkretnego wydarzenia obarczonego ryzykiem – koncertu, pokazu sztucznych ogni czy dronów nad miastem. Pojedynczy scenariusz weryfikujący bezpieczeństwo instytucji/wydarzenia stanowi pewien prawdopodobny przebieg wydarzeń w danym obszarze, np. w zakresie zagrożeń wewnętrznych (np. niepoczytalny zamachowiec) lub zmian zachodzących w otoczeniu (awaria przelatującego samolotu). Pokazuje on możliwe, przyszłe zmiany w otoczeniu i ich wpływ na podmiot lub wydarzenie. Charakterystyczne jest to, że scenariusz może uwzględniać zmiany skokowe, które nie są jedynie ekstrapolacją dotychczasowych trendów, ale może zawierać również zjawiska wielowymiarowe i niejednorodne. Scenariusze nie stanowią statycznych i kompletnych pojedynczych obrazów przyszłości, lecz zawierają serię takich obrazów, układających się w dynamiczną historię (podobnie jak film). Oznacza to, że powinny one opisywać drogę do przyszłości, a nie tylko określać stan końcowy rozpatrywanego zdarzenia.
Gdzie powinno się stosować scenariusze weryfikujące bezpieczeństwo placówki?
Metoda ta jest szczególnie przydatna tam, gdzie występuje ograniczona liczba czynników napędzających zmiany, mających wpływ na skuteczność strategii oraz gdzie istnieje wysoki stopień niepewności co do takiego wpływu, a organizacje muszą ponosić duże nakłady na funkcjonowanie w dalszej przyszłości. Scenariusze w uporządkowany sposób identyfikują obszary niepewności dotyczące tego, jaki wpływ na nośniki wartości mają czynniki znajdujące się poza bezpośrednią kontrolą instytucji. Dlatego też budowa scenariuszy pozwala danej organizacji zmierzyć się z niepewnością i gwałtownie zmieniającym się otoczeniem. Ma pobudzić kierownictwo danej organizacji do myślenia wariantowego, czyli do gotowości rozpatrywania zjawisk, które mogą potoczyć się odmiennie w stosunku do pierwotnych przewidywań. Scenariusze bowiem, w odróżnieniu od prognoz, nie dotyczą pojedynczych elementów, lecz przedstawiają w sposób kompleksowy, obejmując wiele składników, opis przyszłego zachowania się systemu. Stanowią konceptualny opis przyszłości oparty na zidentyfikowanych przez uczestników związkach przyczynowo-skutkowych. Scenariusze często służą do badania złożonych sytuacji, takich jak prognozowanie zagrożeń. Przygotowując je zakłada się, że w rozważanym czasie nastąpi nowy układ warunków funkcjonowania danego podmiotu, wyznaczony przez nowe technologie lub przez zasoby, nową sytuację na rynku wyrobów i usług, zmiany w układzie konkurencji bądź zmiany przepisów prawnych. Konstruując strategię zażądania bezpieczeństwem, instytucja kultury może tworzyć liczne scenariusze i na ich podstawie w sposób systematyczny analizować potencjalne skutki działania czynników będących źródłem niepewności, w tym weryfikować przyjęte wcześniej założenia.
Ile powinno się stworzyć scenariuszy bezpieczeństwa?
Najczęściej, w ramach weryfikacji założeń przyjętych na wstępnym etapie, tworzy się 3–6 scenariuszy, którym należy nadać zapadający w pamięć tytuł korespondujący z ich treścią. Wskazane jest, aby każdy z nich dotyczył zagrożeń z innego obszaru. Każdorazowo scenariusz będzie nowym i autorskim pomysłem, nawet w przypadku prób przenoszenia wydarzeń historycznych na grunt danej instytucji ze względu na fakt konieczności jego dostosowania do konkretnych realiów. Scenariusze powinny odnosić się do nowo zidentyfikowanych zagrożeń a w części (np. 2 z 6) powinny odnosić się do zagrożeń do tej pory niemających w danej instytucji czy nawet w dotychczasowej faktografii miejsca (prognostyczne). Przykładem może być kazus holenderskiego kompleksu w Amersfoort (Collection Centre Netherlands).
Kazus kompleksu Amersfoort
Kompleks powstał w latach 2018-2020 w celu zapewnienia właściwych warunków do przechowywania zbiorów trzech muzeów (w tym muzeum diamentów), które nie są aktualnie prezentowane na ekspozycjach (w muzeach eksponowanych jest 3-10% zbiorów przez nie posiadanych). Podstawową bryła architektoniczną jest sześcian o wysokości ścian ok. 6 metrów. Ze względu na przyjęte rozwiązania budynków oraz ogrodzenia wraz z systemem monitoringu i zabezpieczenia nie przewidziano szczególnego zabezpieczenia dachu przed włamaniem. Powodem takiej decyzji była wykonana ocena ryzyka, w ramach której nie zidentyfikowano na wysokim poziomie zagrożeń dla przechowywanych zbiorów, do których mogłoby dojść z kierunku dachu. Do rewizji oceny ryzyka doszło jednak już w roku 2019 (po realizacji I etapu realizacji kompleksu) w efekcie udanego przelotu Franky Zapata przez Kanał La Manche na skonstruowanym przez siebie flyboardzie, pozwalającym pojedynczej osobie przenosić się w przestrzeni powietrznej (aktualnie próby militarnego wykorzystania tego wynalazku trwają w jednostkach specjalnych Wielkiej Brytanii i Holandii). Zmiana w otoczeniu, w tym przypadku nowy wynalazek rekreacyjno-sportowy, spowodowała identyfikację nowego zagrożenia dla obiektu i wymusiła rewizję wcześniej dokonanej oceny ryzyka, a w konsekwencji opracowanie i wdrożenie nowych sposobów jego mityzacji.
Polecamy temat: Jak identyfikować zagrożenia i szacować ich wpływ na działalność w obszarze kultury? >>
Cztery typy możliwych do zastosowania scenariuszy bezpieczeństwa
- Typ 1 – scenariusze intuicyjne/scenariusze możliwych zdarzeń, które oparte są na logice intuicyjnej. Polegają na tworzeniu list wydarzeń możliwych w przyszłości, identyfikowaniu ich przyczyn, możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na instytucję oraz na określaniu jej zdolności do dostosowywania się do tych zjawisk. Mają na celu określenie rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji przedsiębiorstwa.
- Typ 2 – scenariusze symulacyjne (symulacje komputerowe), które umożliwiają manipulowanie różnymi zmiennymi i określanie ich wpływu na pozostałe elementy otoczenia oraz na daną instytucję.
- Typ 3 – scenariusze stanów otoczenia, które mają charakter jakościowy. W scenariuszach tych ocenia się potencjalną siłę wpływu poszczególnych czynników lub procesów na dany podmiot oraz oszacowuje się prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Każdy czynnik rozpatruje się pod kątem trzech tendencji zmian: rosnącej, stabilizacyjnej i spadkowej. Następnie buduje się scenariusz optymistyczny, pesymistyczny, najbardziej prawdopodobny i najmniej prawdopodobny.
- Typ 4 – scenariusze procesów w otoczeniu będące uszczegółowieniem scenariuszy stanów otoczenia. Koncentrują się one na procesach najbardziej istotnych, o potencjalnie dużej sile wpływu na instytucję.
Ze względów praktycznych (koszt/efekt) w pierwszej kolejności sugeruje się wykorzystanie scenariuszy typów 1 i 3. W przypadku posiadania partnera posiadającego zaawansowane systemy symulacji (np. poruszania się dużej liczby ludzi w określonym obiekcie w określonej sytuacji kryzysowej typu pożar, wybuch gazu itp.) warto również zastosować typ nr 2.
Wzór realizacji scenariuszowej oceny ryzyka
Zbudowanie scenariusza w celu weryfikacji aktualnie zidentyfikowanych zagrożeń i przyjętych rozwiązań wymaga posiadania do tego celu specjalnego zespołu ludzkiego. Do opracowania pojedynczego scenariusza należy wykorzystać listę pytań umożliwiających zebranie informacji o niekorzystnym zdarzeniu zaistniałym lub prognozowanym (adaptowanym do warunków danej organizacji lub całkowicie wykreowanym od podstaw) wykorzystanych w etapie I.
Wzór realizacji procesu scenariuszowej weryfikacji wstępnej oceny ryzyka jest następujący:
Woc = Z (3-5) x Sc(3-6)
Woc – weryfikacja dotychczasowej oceny ryzyka,
Z – zespół opracowujący scenariusze składający się z min. 3 i maks. 5 osób,
Sc – scenariusze, min. 3, zalecana liczba 6, do każdego obszaru zagrożeń.
Po opracowaniu scenariuszy i dokonaniu weryfikacji uprzednio opracowanej w ramach etapu I metodyki oceny ryzyka należy powtórzyć proces szacowania ryzyka w celu aktualizacji poziomu wartości szacowanych zagrożeń i ich wpływu na organizację (zgodnie z procesem zrealizowanym w etapie I). Proces scenariuszowej weryfikacji oceny ryzyka w organizacji powinien być realizowany nie rzadziej niż raz na dwa lata lub po wystąpieniu istotnych zmian w obszarze bezpieczeństwa organizacji. Przyczyną konieczności wykonania ww. weryfikacji może być również wystąpienie negatywnego zjawiska w świecie, ale w zbliżonej do obszaru działalności lub charakteru danej organizacji.
Chcesz wiedzieć więcej? Napisz do Nas! Udzielamy konsultacji i z przyjemnością odpowiemy na twoje pytania.
Tekst: Radosław Tyślewicz